Gestion de crise : Prévention, formation, intervention
Maisonneuve, Danielle. 2011. « Gestion de crise : Prévention, formation, intervention ». In Les relations publiques dans une société en mouvance. 4e édition. Presse de l’Université du Québec : Québec, p. 302 à 328.
Résumé
Le chapitre huit est une revue de littérature de la gestion de crise et des principaux auteurs, conclu par une étude de cas. Les théories de relations publiques et le rôle des relationnistes sont étayés. Le plan d’urgence, la préparation, l’identification des enjeux, la formation des intervenants et la simulation sont abordés. Les typologies de crise et de ses différentes étapes sont expliquées, en plus d’une présentation des pièges à éviter.
Fiche de lecture réalisée par Marie-Josée Audet
Mots-clés
Formation des intervenants, gestion de crise, relations publiques, plan d’urgence, typologie des situations de crises.
Keywords
Classification of crisis situations, Contingency plan, Crisis management. Publics relations, Stakeholders training.
Mise en contexte
La perspective du livre est entièrement tournée vers les relations publiques : le rôle du relationniste, les publics, les parties prenantes, les relations, les limites. La gestion de crise est présentée dans toutes les facettes; de la gestion par les professionnels à la perception par les publics. D’emblée, la crise est un aspect important coordonné par la gestion de la communication, mais paradoxalement, des scientifiques postulent qu’elle ne se gère pas (Grunig, Grunig et Dozier, 2002).
Revue de littérature et cadre théorique
En effet, selon Grunig, l’activisme et l’environnement englobent la crise; c’est la réponse à la crise qu’il faut gérer plutôt que la crise elle-même (2002). La réponse (danger et opportunité) (Eiken et Velin, 2006) et la « myopie managériale » (Beck, 1992, 2003, 2004) représentent souvent l’occasion pour le relationniste d’aborder la gestion du changement que demande la planification de la gestion de crise. La typologie des situations de crise de Lagadec, probablement la plus simple et la plus complète, est donnée en exemple (1992). Dans la gestion de crise, le relationniste agit à titre de coordonnateur pour les publics internes et externes, mais aussi pour tous les différents intervenants (services opérationnels et services de soutien).
En plus de différer d’une organisation à l’autre, Maisonneuve soutient que le rôle du relationniste doit souvent se faire valoir auprès de l’organisation (2011), et que la difficulté majeure de la gestion de crise est la coordination de tous les points de vue des acteurs (Cutlip, Center et Broom, 1985). Pour le relationniste, la connaissance précise des enjeux est donc le point de départ de la gestion de crise.
Les principaux outils stratégiques, auxquels Maisonneuve ajoute les pièges à éviter, sont les fondamentaux de la préparation à la gestion de crise, que le relationniste doit pouvoir développer et positionner dans son environnement : le plan d’urgence (Tremblay, 2007; Wang, 2007), la préparation (Broom, 2009; Dagenais, 1996), l’identification des potentiels de crise (Beck, 1992, 2003, 2004; Lagadec, 2002), la formation des intervenants (Sartre, 2003) et la simulation (Black, 1993).
Démarche méthodologique
La démarche méthodologique est principalement un recensement des typologies de la gestion de crise sous forme de revue de littérature, de présentation des travaux et résultats des auteurs phares. L’étude de cas sert à intégrer les notions abordées dans le chapitre.
Résultats
Le rôle et la qualité de la communication pour coordonner les actions et les acteurs ont démontré que l’issue d’une crise pouvait être positive sans toutefois empêcher des situations désastreuses. À l’instar de Bloch (2012), de Grunig (2002) et de Libaert (2010), Maisonneuve précise que la gestion de crise n’est pas une science exacte. La formation des intervenants, la préparation d’un corpus documentaire, l’attribution précise des rôles et les simulations qui intègrent le hasard et l’émotion sont les éléments que le relationniste doit rechercher en phase de planification.
Discussion : pistes de réflexion
Les références aux auteurs sont nombreuses, notamment les plus illustres (Beck, 1992; Broom, 2009; Grunig, Grunig et Dozier, 2002; Lagadec, 1992; Eiken et Velin, 2006; etc.). Le rôle stratégique des relations publiques est démontré comme flexible selon le type d’organisation (culture, gestion), et la perspective théorique des relations publiques est toujours détaillée. La force du chapitre est l’apport des notions pratiques amenées sous forme de conseils, d’expériences et de pièges à éviter.
La dimension de la formation des intervenants est un ajout à l’égard des autres auteurs de la crise (Bloch, 2012; Libaert, 2010), tout comme l’importance préalable d’une stratégie de RSE (Tremblay, 2007; Wang, 2007), ainsi que la notion de leadership : les rôles précis des différents intervenants doivent être respectés.
La préparation d’une éventuelle situation de crise requiert nécessairement des moyens financiers et une conscientisation importante du corps dirigeant; la dimension monétaire n’est pas abordée dans ce chapitre.